如何利用超级快递提升你的物流效率，从豆瓣分享的成功经验看业务增长 (如何利用超级黏土做草莓)

引言

在当今这个信息化与数字化快速发展的时代，物流行业面临着前所未有的挑战与机遇。尤其是在电商不断发展的背景下，及时、精准的物流服务成为了企业竞争力的核心之一。本文将从豆瓣分享的一些成功经验入手，探讨如何利用超级快递这一新兴服务来提升物流效率，从而推动业务的增长。

超级快递的定义与背景

超级快递，顾名思义，是一种超快速的物流配送服务，旨在缩短包裹从发出到交付的时间。这种服务一般由一些大型电商平台或新兴快递公司提供，借助先进的技术手段和优化的物流网络，实现了高效的配送。同时，超级快递的兴起也得益于消费者对快递时效性和服务体验的高要求。

豆瓣的成功经验分析

豆瓣作为一个综合性的文化社交平台，其在社区分享和用户互动方面的成功经验值得借鉴。豆瓣用户活跃，通过用户产生的内容（UGC）形成了丰富的社区氛围。这种基于用户的模式可以有效提升用户粘性，从而促进业务的增长。在物流领域，可以借鉴豆瓣的这些成功实践，来优化超级快递的服务。

实现用户参与与反馈机制

豆瓣一直以来注重用户的参与与反馈，这种机制在提升用户满意度方面发挥了重要作用。超级快递服务提供者可以借鉴这一点，通过建立用户反馈机制，鼓励消费者分享他们的快递体验。无论是正面的还是负面的反馈，都能够为快递公司提供宝贵的数据，从而在服务和流程上进行改进。

数据分析与精准投放

豆瓣利用数据分析来识别用户需求和行为模式，从而进行精准的内容推送。对于超级快递来说，数据分析同样重要。通过对用户的购物习惯、物流需求的分析，快递公司可以优化其投放策略，选择合适的配送方式和路线，减少配送的时间和成本，提高整体的物流效率。

打造个性化服务

豆瓣针对用户的兴趣和偏好，提供个性化的推荐和服务，提升用户的体验。超级快递可以在这方面进行探索，比如根据用户过往的快递记录，提供定制化的服务选项，如特定的配送时间、运送方式等。这种个性化的服务不仅能够提高用户满意度，也有助于增强用户的忠诚度。

结合社区力量

豆瓣创造了一个用户社区，用户之间可以交流和分享，而这正是增强用户参与感和归属感的关键。超级快递可以通过建立社区平台，促使用户间分享他们的快递故事和经验。在这个过程中，快递公司不仅能够获取用户的意见和建议，还能够通过用户之间的传播，提升品牌的知名度与美誉度。

强化物流技术的应用

在豆瓣的成功中，技术的应用无疑是不可忽视的一环。对于超级快递来说，应用先进的物流技术，如大数据、人工智能以及物联网，可以进一步提升物流效率。例如，运用AI预测用户需求，利用大数据分析优化配送线路，这不仅能够提高配送效率，还能够降低运营成本。

案例分析：成功企业的启示

许多成功的电商企业，如京东、顺丰等，都采取了类似的方法来提升物流效率。它们通过建立用户反馈机制、运用数据分析、强化个性化服务，成功地提升了物流服务的质量与效率。这些案例为其他企业提供了值得借鉴的经验。

总结与展望

通过分析豆瓣的成功经验，我们可以清楚地认识到，用户参与、数据分析、个性化服务和技术应用是提升物流效率的重要因素。超级快递在未来的发展中，应更加注重用户体验，通过技术手段与社区力量相结合，打造更为高效的物流服务体系，以满足消费者日益增长的快递需求。未来，随着技术的不断进步与市场的变化，超级快递将可能会在物流行业中扮演更加重要的角色，为企业的业务增长提供强有力的支持。

40岁才创业，加拿大籍华人斗赢全球四大快递，干出一个物流新巨头

创业邦（ID：ichuangyebang）原创作者丨赵晓晓编辑丨及轶嵘图源丨UniUni官网三次创业后，鲁俊伟把自己的人生角色总结为赵云到刘备的转变，从一个帮公司快速增长的人，到成为一个独立的创业者。

2019年，他在温哥华创办的UniUni，定位最后一公里派送，是他最成功的一个项目。

狂奔三年，UniUni在加拿大做到头部、美国市场快速增长、每年交付超过2000万个包裹，承包了Shein和Temu在加拿大的包裹派送，重要客户还有亚马逊、沃尔玛、Wish等。

UniUni 创始人 CEO 鲁俊伟鲁俊伟评价自己是一个比较有“狠劲”的人。

他是上海交通大学计算机科学学士，大学填志愿的时候没给自己留退路，第一志愿是上海交大计算机系，第二是清华、第三北大，破釜沉舟。

大学毕业后，他在爱立信、电讯盈科等企业做过技术研发，有微软解决方案开发专家和甲骨文数据库认证专家的认证。

2003年，鲁俊伟移民温哥华，至今已在此工作生活了20多年。

这20多年被分成三段，刚到加拿大，30岁不到，鲁俊伟先以数据库专家的身份，加入一个技术外包公司，成为初创团队的一员，但公司没做多久就关掉了。

之后10年，鲁俊伟白天全职搞开发，空余时间还兼职好几份工作，一年能挣到10多万加币（约51万人民币），这是他来温哥华之后给自己设定的第一个目标。

2017年，鲁俊伟第一次独立创业，做外卖平台，但竞争对手比他们先拿到融资，这个项目很快被放弃。

当时温哥华的房价处在一个最高点，鲁俊伟卖掉房子，把钱退还给了投资人。

快递业是一个投入大、管理重、先发优势明显的行业，UniUni作为后进入者能生存并壮大，源于对机会的把握，它先后踩中了电商在北美的高速发展、Shein和Temu在北美的崛起，才得以打破北美稳固的快递格局。

这是时代对于冒险者的奖励。

成立至今，UniUni已经完成了四轮融资，投资机构有Celtic House Venture Partners、蓝驰创投、元璟资本、清波基金、Hat Trick Ventures、纵腾集团、燕文物流、凯尔特亚洲创投、西图资本等。

在鲁俊伟的构想里，UniUni要成为北美的头部尾程派送商，“这个事情才算真正做成了。

”从赵云到刘备鲁俊伟原本的理想状态是大学毕业后，去国外找个大厂工作，熬个管理层，年薪争取拿到50万美金。

到了温哥华后，工作、生活和想象中的差距很大，上海交大的学历在加拿大毫无优势，一周打好多份工，可以填满时间，但满足不了斗志。

合伙公司创业失败后，碰上IP泡沫满天飞，疯狂得如同前两年的O2O，很多大厂的人都出来创业。

那段时间，创业失败的和找不到工作的人，放下身段，去不列颠哥伦比亚理工大学再造学历。

“我放不下身段啊，那个时候很心高气傲。

”鲁俊伟说。

鲁俊伟是个很能吃苦、很能拼和忍的人，之后10年的打工生活，白天继续写代码之外他兼职干过夜班烘焙、夜班油站收银员，送过外卖。

2013年左右，智能手机进入换代高峰期。

海外留学生创业潮一大波一大波的涌现，他们创立公司，开出高薪酬，招人开发APP、后台软件。

鲁俊伟通过自学找了一份手机APP开发的工作，业余时间自己开外包公司，专门给这些初创公司做软件开发。

“做着做着呢，我也被他们感染了。

”鲁俊伟说。

这些年轻的创业者，有毕业于不列颠哥伦比亚大学、西蒙菲莎大学，但也有中小学文化程度，甚至连学历都没有。

“但人家就敢尝试。

”2017年鲁俊伟第一次自己创业，做一个外卖平台，为了省钱，一个人抗很多事儿，从做商业计划、开发软件，到管理、销售、送外卖，一天16个小时的工作时间，因为经常开车接电话，老吃罚单。

团队做到十几个人、营业额近100万加币的时候，公司发展慢了下来。

鲁俊伟说，累到极限，没时间思考、制定战略和融资，就干耗。

竞对拿到融资后，鲁俊伟决定停掉这个项目。

创办UniUni之前，鲁俊伟去进修了管理学和领导力，更懂得如何去经营一个公司。

有了前两次的创业经历，鲁俊伟周围聚集了一批跟他一样性格的团队成员，踏实、努力、肯拼、肯吃苦。

鲁俊伟有三个很重要的合伙人。

联合创始人Jason Wang从外卖公司开始，一直跟着鲁俊伟创业，话不多，埋头干活，不计较。

鲁俊伟说他是温暖的、陪伴者的角色。

UniUni创业初期，Jason在温哥华东南西北的跑，油钱比他的工资都多。

Jason是上海人，父亲创业做美孚石油的生意，拿下最早的代理权，资产很早就超千万人民币，按照计划，他是下一代接班人。

后来家庭遭遇变故，Jason去加拿大重新开始。

创办外卖公司时，Jason还以股东借款形式投入了近30万人民币。

注册UniUni时，律师说要先把这笔历史欠款结清，Jason直接抹除掉了这笔欠款。

UniUni联合创始人Jason Wang“很震惊，当时律师都跟我说，这个人不简单，这么一笔钱说不要就不要了。

”鲁俊伟说，后来有一个MBA的毕业生，让他做选择题，要么跟Jason，要么跟MBA毕业生一起创业，“我毫不犹豫的选了Jason。

”全球业务拓展负责人Benny早期与哥哥在国内创业做电商，最火的时候还上过央视。

创业失败后，他们欠下了一些钱，来加拿大生活、打工还债。

跟着初创公司前期很难赚到大钱，Benny中间提出过离开UniUni，鲁俊伟找他吃饭，说再坚持半年，公司融到资、赚到钱后可以先帮他把欠款还上，才把他留了下来。

鲁俊伟评价Benny，不太爱说话，但工作认真、责任心很强，公司给出的指标，他每次都能完成。

UniUni全球业务拓展负责人Benny“我们都是一样的人啊”，鲁俊伟说，并总结这就是他从赵云到刘备的转变，从一个人扛到集结一批优秀的人，去做一个更大规模的生意。

蓝驰创投是UniUni 的B轮融资中投资金额最大的一个机构，谈到对UniUni团队的印象，项目负责人付强说，很务实、接地气，有背景、有经历，一群逆境中成长起来的人，更容易把一件事做成、做大。

快递领域的“Uber”作为一家创业公司，它有个不错的名字，“UniUni”。

解读方式就多了，“有你有你”“unique unicorn”。

付强开玩笑说，Uni是一个独角兽，两个“Uni、Uni”就是一个平方公式——超级独角兽。

机会来自商流格局的变化对物流格局的颠覆。

近两年，北美电商、中国跨境电商的快速发展，这些都是科技、互联网属性很强的公司，要求极快的配送速度、信息化的物流跟踪、极致的物流服务。

美国的物流市场格局由4家公司主导，UPS、Fedex、DHL和USPS（美国邮政），几十年物流模式没有变：由线上零售商委托快递公司或邮政网络，将货物从仓库运送到客户的家门口。

消费者要么选择等待长达两周的配送，要么支付高昂的费用。

快递业是一个管理重、很烧钱的行业。

鲁俊伟观察过Uber、爱彼迎的共享经济模式，通过共享车子房子，对人与物进行需求匹配，他觉得这个想法很巧妙。

在很多领域都做过尝试后，鲁俊伟发现，“这种轻资产模式，用到物流领域，一干一个准。

”因此，鲁俊伟搭建了一支临时工车队，即“众包司机”，人和车都不受限制，人可以是宝妈、毕业生、超市兼职员工等，他们可以开车、骑自行车、骑摩托车去送快递。

UniUni的员工一小时能挣到40加币（约200元人民币），在温哥华算高薪了。

电商时代的物流公司一定要是个科技公司。

鲁俊伟有自己的技术研发团队，从仓库厂房、自动化设备、分拣技术、系统、算法、网点等，参考国内的物流模式，UniUni搭建了一套十分强大的三级分拣仓储网络体系。

互联网打法，国内的四通一达一顺已经玩得很熟了，“我们来个降维打击。

”快递订单多少与城市人口密集度和发达程度正相关。

尤其是众包模式，付强说，能否建立自己的物流网络，一个非常重要的点就在于有没有订单支持，这是一个鸡生蛋还是蛋生鸡的问题。

UniUni从大温哥华起步，靠地推积累客户资源，从2019年4月起网到当年12月，UniUni实现日单量1000单，这个时间只用了八个月，成为温哥华单量增长最快的快递公司。

鲁俊伟抓质量，注重每一个环节的质量，因此UniUni还拿到了ISO9001的认证。

这个认证很重要，意味着UniUni能控制所有过程的质量，提高服务质量，与对手长期竞争。

在鲁俊伟看来，日单量突破1000单，代表UniUni已经具备留在牌桌上的能力，更强的作战能力是更多的日单量和更大的规模效应。

Shein和Temu两个大客户UniUni第一个大订单来自中国的一个跨境物流集团，中国90%的跨境品牌都是从这里走。

疫情爆发后，集团老总预测加拿大邮政会顶不住，计划跟每一个城市的区域配送公司建立后备合作，每一单给出的价格是4块左右，远低于当时的市场价十块，合作很难谈。

鲁俊伟对当时的物流行业认知是“创新者赢”。

他说：“大家都会做的事情一定不是胜负手，一些打破的东西才是。

”这个价格做下来暂时会亏钱，但密度大了，就很好赚钱。

合作谈下来后，鲁俊伟和团队的战略是先把空运港口城市拿下，这样别人就没机会插手。

半年时间，UniUni业务从温哥华扩展至蒙特利尔、埃德蒙顿、卡尔加里和大多伦多地区。

有了好成绩，这位跨境物流集团老总就把资源都给了UniUni，并和清关行组成一个铁三角，间接垄断了中国跨境品牌在加拿大最后一公里的物流。

合作让UniUni的资源和网络得到补充，名声和口碑传播的很快，后面几乎所有的商家都找上门来。

鲁俊伟说，加拿大邮政中间还来了一次罢工，等于给我们来个“助攻”。

2020年底，UniUni交付量实现10倍增长，每日配送包裹量突破个。

与Shein的合作也在这个阶段开始，但磨合了很久。

鲁俊伟说，那个时候技术和设施还不十分完善，Shein对服务时效和数字化要求很高，要看投递数据、投递时间和实时定位，UniUni团队花了一年多的时间完善和提升，才达到Shein的标准，“相当于是定制化服务。

”到2021年7月，UniUni每日配送包裹量突破个，包裹来自亚马逊、沃尔玛、Shein、Wish等平台。

2022年9月，UniUni与加拿大航空公司、Pitney Bowes等合作，次日达首次投妥率高达98.7%，整体业务覆盖了加拿大9个省60%的人口。

2022年年底，Shein完全认可了UniUni的服务和实力，选择UniUni为在加拿大最主要的物流配送商。

Temu今年2月刚开通加拿大市场。

Temu的标准也很高，起初跟多家物流配送商试点合作，一个月后就决定使用UniUni的尾程派送服务。

Temu和Shein一个月的订单加起来超过100多万单。

鲁俊伟和团队很多时候都在线上购物，他们手机上有两个购物app，一个Temu，一个Shein，轮流买，鲁俊伟甚至还买成了这两家的VIP，隔几天就会下一单。

“也算质量监督员，检测一下我们的派送质量和速度。

”极兔背靠的是拼多多的支持，UniUni背靠的是中国的跨境商家，比如纵腾云途、燕文物流、乐天国际、阿里菜鸟等。

背靠这些资源，UniUni成功把加拿大电商交货周期从20天缩短到了7天，有城市甚至不到5天就可以送到。

“绝对算是一个顶级的速度。

”付强说，UniUni重新定义了加拿大电商尾程派送的物流格局。

这是Big thing早几年，很少有资本会注意到加拿大这个市场，本土企业很难拿到融资。

鲁俊伟找融资顾问咨询，被反问，种子轮你都搞不定，还做什么北美物流公司。

回来后，鲁俊伟找之前创业积累的VIP用户，一个个登门拜访，投资人也接触了不少，但都没有拿到钱。

这件事被传到了员工那里，主动要求入股，2万、5万、10万，凑了四五十万加币。

公司联合创始人，第二大个人股东Kevin Wang，从UniUni成立就一直投钱，甚至把买房的钱都投了进来，家人劝说骗子公司很多，他和太太就顶住压力自己投，到现在为止已经投进去五六十万加币。

UniUni联合创始人Kevin Wang蓝驰团队第一次接触到UniUni是在2022年10月，当时中国疫情尚未结束，无法飞北美对项目现场考察、与团队当面交流。

“很难做出完美的判断，想的是先少投一点。

”付强说。

投资人跟创始人交流时，都会问一些很惯常的问题，比如市场空间、竞争优势等。

前后尽调有一个月，付强最深刻的印象是创始人的性格——沉稳、乐观、善于分享、战略洞察力强。

“他能放得下权利，给员工成长空间。

”内部讨论了两个月后，蓝驰团队决定以本轮最大的金额投资UniUni。

最早跟鲁俊伟合作的跨境老总，把在中国排名前几的跨境电商物流公司都介绍给了UniUni，纵腾物流、燕文物流、阿里菜鸟等等，先后都参与了UniUni的投资。

“本轮一开始说融900万美金，最后融了2100万美金还打不住。

”B轮的领投者是凯尔特创投（Celtic House Venture Partners），加拿大本土的一家投资机构。

老外合伙人看完路演后还没上飞机就拍板要投资。

他跟鲁俊伟说，他在本土疫情期间看过60多家物流公司，但没投过谁，在看了UniUni路演后，脑子里曾经存在的疑问都解开了。

美国本土四大物流公司，再加上亚马逊，都在探索最后一公里的新业务，但做大的机会很小。

付强分析说，大公司有大的历史包袱，一个新模式就意味着更大的成本、阻力和更多人的利益。

UniUni的竞争优势在于，诞生于电商时代，很强互联网基因，众包轻资产模式扩张速度更快。

鲁俊伟说，UniUni保持中立，不为谁站台，也不做谁的特定，“只要有最后一公里的需求，我们就做。

”UniUni在北美最大的竞争对手是Uber和亚马逊，但前者更聚焦即时物流，价格高。

亚马逊的物流系统比较封闭且跟其他电商存在直接竞争关系，而北美市场有大量非亚马逊订单的配送需求。

投资人最关注的是妥投率和配送时间。

付强做了尽调，这两个指标比大竞对还高出10个百分点，“这是big thing。

”成为一个“Unicorn”在加拿大织好一张完整的快递网络之后，UniUni开始进军美国市场。

今年4月，UniUni全职员工超过300名，注册司机超过6000名，加拿大市场已经超过9万日单，开始着眼于美国市场的扩张。

目前已扩展至加利福尼亚州的洛杉矶，美国地区每日配送包裹量突破个。

美国也是Shein和Temu的主战场，鲁俊伟说，团队和资源还在积累和打磨，先和一些本土商家合作磨合一下美国市场体系，网络足够成熟后，再大范围的跟Shein、Temu等品牌合作。

更远的计划是，UniUni在高密度区做熟后，再向低密度地区延伸。

这是作为一个物流企业，应该承担的社会责任。

付强说，可以跟第三方合作，来确保一个比较好的利润水平。

创业者是一群天生乐观的人，这种乐观让他们倾向于冒险，并享受这个过程。

UniUni刚成立就遇到了疫情，资金链断裂，发不出工资，团队硬抗了6个月。

多伦多、蒙特利尔两地的外包公司并购转为直营时，几万单的交接，不能出任何问题，难度很大。

鲁俊伟看过《奇迹·笨小孩》，他说创业过程就跟电影里演的一样，九九八十一难，少一难都不行。

今年年底之前，鲁俊伟打算再筹集几笔资金强化美国网络的发展。

他补充说，北美本地电商单量发展的速度，甚至超过公司初期发展最快的阶段，2023年收入能超1亿美金。

UniUni目标是，2025年前达到10亿美元的独角兽地位，真正成为一个“Unicorn。

”

快递统仓共配怎么做？

首先你得能整合一个区域内的所有快递公司和末端网点，其次你得有共配系统去支撑这个共配模式。

快宝共配系统目前支持四通一达、天天等多家快递品牌共配扫描，系统自动识别快递品牌，自动上传同步到、派、签收，可自由配置。

对于统仓共配的网点而言，分拣时无需再区分快递品牌，无需再去单独人工分拣，大大节省扫描操作和人工成本。

快宝驿站作为桐庐系（申通、中通战略投资）快递末端的第三方平台，致力于面向社区、商圈、校园等生活场景，为用户提供包裹代收、私有定制化代寄、便民等服务，并为快递末端运作提高效率，快速解决快递代收点效率低、纠纷多、盈利少三大问题，为快递末端打造一个优质闭环的新生态，也成为了全国28万网点的选择。

听邢凯老师的《如何用超级产品打爆传统行业》，领悟颠覆式创新

对很多身处传统行业的人来说，天天都仿佛置身于寒冬之中。

如果你也身处传统行业，也遇到了瓶颈，会怎么办呢？ 在3月19日结束的“增长思维华南行佛山站”，邢凯老师分享的《如何用超级产品打爆传统行业》，应该可以给你极大的启示。

他的分享主要分为以下三部分： 一、传统行业有三特征 1、大：存量市场巨大 2、旧：极其陈旧，几乎没什么新的变化 3、慢：升级慢 “旧”和“慢”这两点，足以拖垮绝大部分传统行业的企业。

二、包装行业的四个特征 邢凯老师作为一撕得的创始人，他所在的包装行业，就是传统到不能再传统的一个行业。

包装行业除了拥有其它传统行业共有的三个特点以外，还有专属于自己行业的以下四个特点： 1、蚂蚁市场 包装行业拥有2万亿的体量，却有足足30万家相关的制造公司。

行业top10的公司，加在一起的市场份额还不到1%，可见这是一个高度分散的蚂蚁市场。

2、产能冗余 据不完全统计，包装行业的产能冗余度超过50%，超过半数的机器、设备、以及员工的能力都没能充分利用起来。

3、潜规则盛行 在包装产业，潜规则跟吃饭一样平常。

大量不正常的交易规则，都会被默认是正常的。

4、环保压力大 在很多人的潜意识里，包装材料是造成环境污染的元凶之一。

目前我们国家正面临巨大的环保压力，因此对包装行业的要求越来越严。

一、超级产品概念 在邢凯老师看来，世上的产品不过以下三种称呼： 1、产品 “产品”，拥有功能或功能价值的物品，能与世界因为价值而产生交换。

2、爆品 “爆品”，符合当下流行趋势或消费者阶段性需求的物品。

在互联网时代，爆品解决了企业的流量问题，给企业制造了很多前所未有的机会。

3、超级产品 “超级产品”除了和功能以及流量有关，更重要的是它在历史上一度刷新了大众的认知。

比如像iPhone、特斯拉就是大家广为熟知的超级产品。

二、 拉链纸箱创新 身处竞争激烈的包装行业，一撕得是如何杀出重围的呢？ 邢凯老师和他的团队重新定义了一个全新的品类——拉链纸箱，这帮助他们占据了一个全新的市场。

那拉链纸箱是怎么产生的呢？ 这源于邢凯老师在做互联网产品研究时，曾大量购买包裹，他每天要拆开几十甚至上百个包装得严严实实的包裹，这个过程十分痛苦。

遇上这种情况你会怎么办呢？ 你可能会想到找一把更好的剪刀，但邢凯老师考虑的却是如何不再使用剪刀，也能轻松打开纸箱。

因为他有了这个想法并付诸了行动，于是有了后来的拉链纸箱。

这种拉链纸箱推出后，受到了阿里巴巴、小米和唯品会等企业的大力热捧。

由此可见，与其更好，不如不同。

因为不同，所以出众。

三、拉链纸箱总结：颠覆式创新方法论之“新市场颠覆” 1、创新法则：新市场颠覆 颠覆式创新，有一重要法则叫“新市场颠覆”。

邢凯老师他们是如何进行新市场颠覆的呢？ （1）新品类创新 在功能手机时代，智能手机就是新品类；在汽油汽车时代，电动车就是新品类；在传统纸箱时代，拉链纸箱就是新品类。

在中国，你会听说很多的消费品牌，但没几个人知道有哪些大的包装公司。

一撕得在这种前提下，努力成为国人关于包装这个品类的认知NO.1，从而赢得建立品牌的机会。

（2）以人为中心的产品思考 一言以蔽之，具有用户思维的产品，才有未来。

（3）核心技术研发的持续投入 舍不得孩子套不着狼，很多企业不舍得投钱在研发，导致产品越来越low，越来越out，不被市场淘汰才怪。

邢凯老师的团队不惜花上千万在研发上，这使他们的技术远远甩开同行，占据了拉链纸箱市场上近90%的市场份额。

2、理论本质：第二曲线 一撕得的成功，归根到底是第二曲线的胜利。

身处传统行业的人，很容易陷入认知边界，只看到传统的市场，而放弃了那些正在产生的新市场。

而一撕得认为包装不再仅仅局限在提供包裹的功能，用户渴望极佳体验的一个全新包装市场正在应运而生。

这就是邢凯老师和他的团队成员看到的第二条增长曲线。

他们不在第一曲线和传统企业争得头破血流，而是通过颠覆式创新和连续性创新，成为新市场的第一名。

3、实现路径：传统商业要素的重新组合 很多人以为颠覆式创新，就是把过往的东西全部推翻。

事实并非如此，有时你只需将传统的商业要素重新组合即可。

比如早期的拉链纸箱只不过是传统纸箱+双面胶+撕拉条，这三个简单的要素重组后，就形成了一个新的品类和市场。

四、Nbag环保塑料袋创新 1、从失败中诞生的Nbag 一撕得生产的第二个产品是塑料袋。

2016年他们和国内一大型电子商务公司合作，创造了一个叫做全降解袋的产品。

没想到2017年全年卖出的数量还不到100万个，收入不到50万元，都不够一次打样的投入。

2、总结失败原因 这次失败，并没有打垮一撕得，而使邢凯老师他们总结出了下面三个失败原因： （1）很多大公司不懂产品 作为专业的包装公司，一撕得要坚信自己的专业，而不应该作为大公司的附庸而存在，这一次的失败，其中一个原因就是受到了太多外来因素的影响。

（2）全降解袋的价格是传统塑料袋的3倍，大众市场并不接受这个价格。

（3）全降解袋在欧洲有市场，是因为欧洲有完整的堆肥条件。

但是，国内的废品处理只有3%是用堆肥处理的。

在没有堆肥条件的情况下，它和传统塑料一样的，依然不可降解。

所以它当时在国内没有太明显的优势，加上价格又贵，失败是必然的。

3、重新研究产品，做关键假设 经历了这次失败，邢凯老师带领团队成员深入研究了国内市场的塑料袋，发现它们应该是由以下四样东西组成： 然后我们开始去研究这个时代的产品，我们发现国内市场上塑料袋是由以下几样东西构成的。

（1）黑袋：你收快递时，常看到的那种由废旧塑料，或多次回收料加工出来的塑料袋。

它是价格最便宜的塑料袋，但是对人体有害。

（2）PE袋：市场上广泛存在的塑料袋，不可降解，进入土地200年都不会发生变化。

（3）全降解袋：进入土地之后，在堆肥条件下可以全降解，变成二氧化碳和水。

（4）Nbag：邢凯老师认为，这是史上性价比最高的环保产品。

这款产品由一撕得开发，通过加入超过30%以上的淀粉，既可以起到环保的效果，同时价格还可以比传统塑料便宜30%以上。

由此可见，Nbag来源于一个失败，但却蕴含了一个更大的成功。

五、Nbag总结：颠覆式创新方法论之“第一性原理” 【第一性原理】回溯事物的本质，重新思考怎么做 邢凯老师和他的团队成员，用第一性原理找到了塑料袋最重要的产品本质，并重构了产品本质。

当所有人都只思考塑料袋就应该100%由塑料构成的时候，他们开始思考用面，用淀粉去做塑料袋。

由此可见，唯有变才是永恒不变的第一性原理。

六、颠覆式创新方法论之“自我变革” 邢凯老师认为，虽然目前一撕得取得了一定的成绩，但是危机从未走远。

他们最常想到的一句话是：《三体》里的“我毁灭你，与你无关。

” 很多传统产业崩盘得很快，并不是因为这个传统产业出了问题，而是因为跨界打劫者成为了当下的主流。

比如以下三个案例： 1、滴滴 VS 交通广播电台 交通广播电台这个产业，在过去几年出现了断崖式的下滑。

因为司机现在不听它们，改听滴滴的订单声讯了。

2、方便面VS外卖 曾几何时，方便面是懒人最爱。

但是，随着以美团为代表的外卖市场的兴起，方便面成了很多人遗弃的选择。

因为外卖比方便面更有营养，而且不需要煮或打热水。

3、黑车VS共享单车 以前，在国内的大城市黑车的生意好得很。

如今随着共享单车的崛起，黑车一夜回到解放前。

七、Nbox智能纸箱创新 正如上面的三个案例所体现的，打败你的，很有可能不是同行的竞争者，而是跨界打劫者。

坚信“他死灭亡，自杀重生”的一撕得，早觉悟到了这一点，推出了第三个颠覆式创新的产品。

而这个叫“Nbox智能纸箱”的产品，就是用来杀死拉链纸箱的。

这款全新的纸箱，实现了两个重要的颠覆式创新： （1）成本下降了一个量级，使用单次纸箱的成本，从几块钱变成几毛钱。

（2）原来不拥有智能认知的纸箱拥有了智能认知。

你看到这个产品的第一反应将会是，拿起手机，一键打开。

八、如何实现连续创新？ 在邢凯老师看来，创新是一家公司的本能，他认为连续创新来源于以下三个原则： 1、倾听用户需求 有一点是必须铭记的，那就是用户永远没有办法正确描述自己的需求。

你去问用户想要一辆更快的马车吗？ 用户可能会巴拉巴拉说一堆，但惟独不会告诉你汽车比马车更好。

你要深入挖掘用户的真实需求，在这一点上乔布斯就做得特别好，所以他们苹果公司做出来的iphone就深得人心。

2、产品主义 用匠人精神做精品。

凡你所出，必属精品，是对自己和用户最好的交代。

3、精益创业 天下武功，唯快不破。

小批量生产，然后快速推向市场，迎接市场的需求考验。

如果出了问题，可以第一时间修正。

创业是一门科学，不是一场赌博。

创业成功的人，往往赢在高概率，像赌博那样一下子ALL IN的人，创业九死一生。

一、为什么不能只做产品公司？ 很多人以为仅仅拥有产品就足够了，事实真的是这样吗？ 在中国的传统行业，有以下两个特别重要的因素，会抑制产品公司的成功。

1、产品公司拥有40%的天花板 像国内的智能手机市场，第一名的份额是20%多，偶尔能达到30%，但是几乎没人能超过40%。

40%几乎是产品公司的天花板，然而这个份额在传统产业是不够的。

2、传统产业升级慢 传统产业的升级，不仅仅来自于一次产品的变化，它还需要整个产业链的升级配套，从材料一直到生产制造技术，甚至是物流技术的相关配套，所以需要的时间长，升级进度必然慢。

二、做平台：跨越产品公司局限 传统产业升级慢，但拥有的存量市场巨大。

像滴滴本身也处在传统的出租车行业，但是他们通过建立起了巨大的平台公司，占据了近70%的市场份额。

从滴滴的成功例子，你会发现传统行业做平台，是更明智的选择。

三、一撕得为什么做平台？ 一撕得在2017年开始发展自己的平台，源于以下四点： 1、行业没有领先的平台公司 2、中小客户服务市场空白 3、产品型平台获客成本低 4、平台用户粘性高，交易高频 四、2B平台的三个阶段 邢凯老师和他的团队成员去研究2B平台时，发现它经历了完整的三个阶段。

1、信息平台 2、撮合平台 3、Xaas：一切皆服务 对一撕得来说，成立自己的平台，实现“一切皆服务”，就是他们追求的目标了。

目前一撕得的云平台，已经满足了中小企业超过100万+数量的包装需求，未来这个数字会更可观。

在这背后，是“独乐乐不如众乐乐”的长线思维。

由此可见，产品+平台的策略，是更多传统行业的明智选择。

通过邢凯老师的分享，我们才发现原来传统行业也是有机会赢来第二春的。

如果你在领悟他的方法并加以运用，打造出专属于你的超级产品，就算是身在传统行业，也一定会大有作为！